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招標代理公司（立即查看） 受業(yè)主單位（立即查看） 委托，于2025-09-24在采購與招標網(wǎng)發(fā)布 采購降本的5項障礙。現(xiàn)邀請全國供應商參與投標，有意向的單位請及時聯(lián)系項目聯(lián)系人參與投標。 （略）采購降本，是什么？是老板心中若隱若現(xiàn)的猜疑？是銷售業(yè)績不力的借口？是管理層壓力下每年確定的課題？是供應商每年的噩夢、改進的壓力？是采購人員內(nèi)心的煎熬、專業(yè)的考卷、簡歷上的榮光？談到采購降本，企業(yè)人往往又愛又恨，當然愛者少之又少，恨者十有八九。但企業(yè)無法回避這一課題。一是現(xiàn)在企業(yè)外部環(huán)境艱難，（略）場殘酷內(nèi)卷。（略）場不佳，采購成本太高就成了本企業(yè)銷售不力最好的理由，所以管理層與采購必須給出降本回應。二是采購支出占企業(yè)支出的大頭，（略）下的都是凈利潤，采購降本對利潤率提升具有明顯的杠桿效應。一家凈利潤率4%企業(yè)（采購成本出廠單價）為（略）%，采購杠桿率為1：（略），即采購成本每降低1%，利潤率增長（略）%。注：采購杠桿率=凈利潤率采購成本出廠單價。采購往往是企業(yè)管理最粗放、內(nèi)部又可控的環(huán)節(jié)，存在著較大降本潛力。三是管理層要通過采購降本活動，倒逼管理升級，提升團隊專業(yè)能力，增強企業(yè)體質(zhì)，獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。但采購降本活動又極為不易。管理層希望采購部門每年都承擔更大的降本指標，但年年逼迫弱勢供應商降價，供應商已到崩潰邊緣，供應鏈的柔性與安全性已受到挑戰(zhàn)，供應商無利可圖，質(zhì)量問題頻發(fā)、供應商合作關系破壞，供應商資源劣化。而其他部門一方面覺得采購降本不夠，一方面又覺得采購降本影響了他們的工作質(zhì)量，抱怨很大。筆者在日、美、民企做了十多年的供應鏈實務管理，完（略）體會過采購人員不為人知的艱辛與委屈無奈。轉行供應鏈顧問后，做過一些從現(xiàn)在看不算成功的項目，好在經(jīng)常復盤總結改進，落地效果才好轉。這幾年指導有降本需求的顧問企業(yè)，平均降了（略）%左右的成本，包括一家設備企業(yè)年降5個（略），算小有成績?？偨Y經(jīng)驗教訓，寫這篇文章，主要是企業(yè)采購降本已進（略）。如果降本項目在策劃階段，沒有考慮可能的障礙，就無法落地。就像很多人制定個人年度計劃：（略）1（略）步。這條看上去很美，其實很難落地，因為這計劃沒考慮天氣、生病、工作出差、突發(fā)變化、個人意志等的諸多可能障礙，沒有配套的策略措施，自然無法落地。降本項目與此類似，如果不考（略）的障礙，推行起來就會困難重重，無法落地。本文因為要說清楚采購降本的障礙，案例有些尖銳，看上去不是很正能量，但保證是真實發(fā)生的，希望大家能夠正確面對。我一直的理念是：障礙點就是挖潛點。率先突破障礙的企業(yè)，才能真正實現(xiàn)組織能力提升、得到降本增效的成果。障礙一：陽光關陽光廉潔文化與管理機制的缺失一家企業(yè)一旦缺乏陽光廉潔文化與有效管理機制，關鍵崗位相關人員容易發(fā)生貪腐，造成供應商隊（略）匪化，企業(yè)每年要為此多（略）5~（略）%的隱形成（略）靠人治，相信某些人的人品，但無數(shù)慘痛事實證明：絕對的權利，產(chǎn)生絕對的腐??；信任抵不過人性，背叛取決于誘惑大小。所以管理不應多考慮人，而應多考慮人性。大家記住，新聞里落馬的干部，當初也是優(yōu)中選優(yōu)、人品過硬的才被提拔的。本文所說的采購，是指采購職能，而非采購部門。采購的定義是從外部資源以各種方法優(yōu)選獲取，滿足企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略需要。凡是影響到外部供應商準入、定價、訂單（略）配，影響交易過程的，都屬采購職能。比如研發(fā)、采購、質(zhì)量、財務、生產(chǎn)、倉庫、財務、甚至主管領導。因為這里有巨大的經(jīng)濟利益，所以是貪腐（略），主要形式包括指（略）機密（內(nèi)鬼）、指導供應商價格（做莊）、吃拿卡要（小鬼）等。列舉幾個真實案例：案例一：研發(fā)通過設計排它、規(guī)格指定，形成事實上的指定供應商，甚至獨家供應商。也有研發(fā)人員在設計階段，不僅指定了供應商，甚至價格都談完了，以項目緊急為由，要求采購（略）合同，在此過程中收了供應商回扣，有家企業(yè)銷售經(jīng)理給我看過給研發(fā)人員的回扣費用，是該品類一年采購額的（略）%。（保護傘）（略）部門指定某設備品牌型號，而該品牌型號又被經(jīng)銷商報備，價格比同等品牌貴了（略）%。最后通過采購審計介入，將該品牌直接更換，降了（略）%左右，使用后證明沒有任何影響。案例三：采購部門通過供應商準入，內(nèi)外勾結，收取好處。某品類一直有保供問題，表現(xiàn)是老供應商交付不準時，新供應商無法進入。曾組織采購人員對該品類某供應商進行降本模擬演練，但演練還沒結束，該供應商的老總就已知曉了我們所有的談判策略，連我這名還沒和供應商見過面的顧問都“惡名遠揚”。同時，有潛力的新供方，遲遲不予承認，原因是并沒和供方談好回扣甚至參股。這些內(nèi)鬼已是大鬼，可以讓體系內(nèi)的供方劣幣逐良幣，企業(yè)烏煙瘴氣。后期通過換品類采購負責人，引入了新供方，擴大供應商資源，不僅解決了保供問題，也使采購成本大幅下降。案例四：小鬼，吃拿卡要。有些部門為難供應商，實現(xiàn)吃拿卡要的目的。典型的是同一批貨，質(zhì)量檢驗給了好處就合格，不給好處就不合格，就要退貨。倉庫沒收到好處，就不及時卸貨，有時讓供應商的車停幾個小時甚至一兩天（化工類企業(yè)居多）。財務付款，處處設卡，托延付款。這些吃拿卡要，破壞了企業(yè)形象，推高了供應商成本，（略）買單。古時說苛政猛于虎，對企業(yè)而言，貪腐猛于虎。個人私利影（略）、造成利潤流失，造成組織健康惡化，好的供應商無法進入。企業(yè)推行采購降本，必須高舉陽光廉潔（略），加大陽光廉潔體系建設，并以審計護航、打掉保護傘，清理吃拿卡要，方能破除獨家供方、破除指定供方，廣納優(yōu)秀供應商隊（略），形成供應商資源活水，成本自然會降下來。障礙二：協(xié)同關部門間各自為營，扯皮內(nèi)耗，缺乏協(xié)作組織大了之后，（略）工開始細化、部門墻出現(xiàn)，每個部門都依據(jù)自己部門的KPI而行事。比如研發(fā)設計人員更傾向于選擇大牌供應商而不關心成本，因為選大牌供應商出事個人不需要承擔責任；而質(zhì)量部傾向于把標準定得更高；財務部門傾向于拉長賬期或拖延付款。每個部門都在做對自己部門而言正確的事，但迭加起來，就會出現(xiàn)對供應商的既要、又要、還要。并沒有考慮這引動措施迭加起來對供應商的影響。采購部門夾在其中，單兵作戰(zhàn)，處處受制。除了指標，還有山頭主義。人性都是看別人的問題很清晰，傾向于去指責別人。于是跨部門之間矛盾累積，從部門領導互相不認可，到我的地盤我做主的山頭主義，再到明爭暗斗，爭權奪利，互相拆臺，形成內(nèi)耗。有些企業(yè)，出于制衡，管理過于（略）上稱之為“屎上雕花”。比如一項小采購，5、6個領導要簽字審批。有時一個物料認證，一家供應商準入半年都無法完成，其實真正干活時間連3天都不到。不管項目死活、不管客戶是否著急、（略）場競爭，流程這樣定的，我就這么執(zhí)行，我沒責任。有些企業(yè)倉庫收貨要兩三天，讓供應商的貨車排著隊等，而不去改善收貨流程，有的驗收要兩三天而不去優(yōu)化檢驗方法。在這樣的“贏商”環(huán)境下，哪家供應商敢給你降本？因為慢，就有供應商要去跑關系、給好處，就轉變（略）負責包材的國產(chǎn)化項（略）部門、質(zhì)量部門對國內(nèi)包材供應商的認證極其復雜。由于包材設計不在中國，（略）師不愿承擔責任。樣品各種不合格，國產(chǎn)化項目一拖再拖。當時我靠吵架推進了這個項目。當時對樣（略）師就一色差項不肯過，問如果量產(chǎn)出質(zhì)量問題，誰承擔責任？我說我承擔。他讓我自己簽字后放行。這樣包材的國產(chǎn)化項目快速推進。我敢承擔責任，原因是包材是c類物料，風險可控，加上我之前做過技術和質(zhì)量，有這方面的專業(yè)判斷。當國產(chǎn)化后，對比海外供應商的價格，加上海外進口的物流、報關稅費的節(jié)約，包材（略）體降本了（略）%。連我們?nèi)虻腃EO，Jim來中國時（略）拍著我的肩膀說：Anthony（安東尼，我的英文名），聽說你（略）了很多錢，加油。這個案例告訴我，流程是用來優(yōu)化的。對不合理的流程，就應重構。在降本上，與其向供應商壓價，不如看企業(yè)跨部門不合作的浪費。比如有些企業(yè)研發(fā)物料編碼眾多，沒有形成優(yōu)選物料，供應商做起來成本很高。研發(fā)與采購協(xié)同，對物料進行歸一化，形成批量優(yōu)勢，在與供應商談成本降低，會更出成果。跨部門合作，消除部門不協(xié)作產(chǎn)生的浪費、優(yōu)化合作流程提高降本效率，離不開老板的支持，個人也要勇于扛責任。其實無論是陽光廉潔，還是跨部門協(xié)作，都是企業(yè)的文化范圍，這關乎組織管理的健康度。對采購而言要真正降本，就必須跨部門發(fā)起降本項目。您的企業(yè)降本，是部門各自為戰(zhàn)，還是研發(fā)、財務、采購組成跨部門降本小組，團隊協(xié)同？障礙三：認知（略）認知，降本策略失當一些企業(yè)在成本上缺乏認知，認為降本即降價，一提降本就是一刀切，什么都要降。醫(yī)生給病人做手術，不會全身的病一次做手術，因為病人是挺不住的。尤其是幾個醫(yī)生（部門）同時給一個病人開刀。采購降本也（略）認知，統(tǒng)一策略。關于成本，團隊要有如下認知：1.客戶愿意花錢（略）的是成本，客戶不愿意花錢的是浪費，浪費應該砍掉。比如不賺錢的SKU，比如一家企業(yè)過多的物料編碼。2.企業(yè)的成本不是采購決定的，研發(fā)設計階段決定了（略）%~（略）%的成本。舉個例子：研發(fā)人員設計一個黃金的馬桶，采購人員能力再強，也買不來陶瓷的價格。企業(yè)要想真做好成本管理，研發(fā)必須是主（略），研發(fā)人員要背（略）%以上的降本指標。這時研發(fā)、采購才能目標一致、建立協(xié)同。3.不要降采購人員薪資，不要減人，反而要加人加薪。因為采購人員的薪資在采購成本占比可以忽略不計，而采購人員一旦忙亂就沒法去做有效降本。很多采購干的都是良心活，采購人員用心談好一個項目，可以把他幾年的（略）出來。所以企業(yè)對采購人員的投入回報比可能是最高的。4.企業(yè)的成本降低，財務應積極介入，通過數(shù)據(jù)指導降本。而一個物料的成本，應建立總成本的概念，包括供應商的產(chǎn)品成本、物流成本（包裝運輸裝卸）庫存成本，質(zhì)量成（略）成本。這些成本的降低，都應計入成本降低的范疇。5.研發(fā)和采購、供應商協(xié)同，即提高質(zhì)量，又降低成本，這才是真正的健康降本，是可持續(xù)的降本。新的一年合格的采購降本活動，必須是研發(fā)、采購、財務共背降本指標、共創(chuàng)降本方案。障礙四：專業(yè)關專業(yè)度不足，又不自知、不改變采購與管理者有一個共同特點，缺乏反饋或是得到虛假反饋?，F(xiàn)在不專業(yè)不可怕，但一定要有正確的評價與反饋機制，才能未來做專業(yè)。最怕本身不專業(yè)，但自己不自知。這點是我離開采購實務崗位后才悟到的。從事采購工作時，會得到供應商的不斷夸獎，尤其是當著領導面，供應商的老總都會夸采購談判厲害。我當年被夸多了也認為自己很專業(yè)，可當從事顧問回頭看自己，發(fā)現(xiàn)當年水得不能再水：就是憑著個人的理解，沒有培訓、沒有指導、（略）、沒有數(shù)據(jù)。而供應商的老總，身經(jīng)百戰(zhàn)，經(jīng)驗豐富，他們會讓采購新人贏了面子，他來贏里子，在一次次恭維中，采購人員一直會在低水平下，（略）自己不專業(yè)，人就會變得封閉、傲慢。采購人員一旦有了如下表現(xiàn)，這些采購人員已注定遲早被淘汰：1.有一點成績就沾沾自喜，看不到外面正發(fā)生翻天覆地的變化，比如AI對供應鏈工作的影響。2.看不到供應商比我們自己還專業(yè)，我們的降本活動并沒有讓供應商參與、并沒有將供應商的智慧、技術、合理化建議運用到降本當中。3.沒有走出去，開眼看外部。看客戶的變化、看同行的優(yōu)秀作法，總是強調(diào)自己行業(yè)的特殊和企業(yè)的特殊，總是和差的比。4.不讀書，不主動參加專業(yè)培訓、看不到其他行業(yè)的同學的創(chuàng)新。5.放不下面子，一有人指出自己工作不足，先反駁、找理由、找借口，找特殊性。6.一直說自己很忙，不做復盤與反思，沒有拿到成果。對采購降本，你是否專業(yè)，可以簡單回答如下問題：1（略）降本、技術降本、流程降本、共享共建降本，管理降本是否都有被考慮？2（略）降本：供需關系調(diào)（略）談判策劃與演練做了嗎？3.流程降本：刪除、合并、重組、簡化了哪些客戶不愿意付費的流程。4.技術降本：物料歸一化與VE（略）與價值（略）析做到位了嗎？5.共享共建降本：與供應商資源共享，能力共建了嗎？6.管理降本：組織結構變革支撐，跨部門協(xié)作，配套激勵措施，做了嗎？企業(yè)一直在高速發(fā)展，競爭越來越激烈，對采購工作要求越來越高，如果采購跟不上企業(yè)的步伐，就會被淘汰或轉崗。研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)被轉崗還有部門要，能生存，但長期處于缺乏真實反饋的采購一旦被轉崗，你還會去哪里？你還能去哪里？所以，采購人員一定要有危機意識，快速提升自己專業(yè)度、對自己革命，拿到讓企業(yè)認可的降本成果，實現(xiàn)職業(yè)